이진 옵션 富川市: 마케팅 다각화 전략

마케팅 전략으로서의 다양 화.

새로운 시장으로 다각화하여 비즈니스를 성장 시키십시오.

존 Rowley / Photodisc / 게티 이미지.

관련 기사.

1 [사업 다각화] | 사업 다각화 사례 2 [마케팅 전략] | 마케팅 전략으로서의 다각화 3 [기업 전략 다변화] | 장점 & amp; 기업 전략 다변화의 단점 4 [침투 전략] | 침투 전략의 예.

제품 다양 화 전략은 비즈니스 개발의 한 형태입니다. 전략을 구현하는 중소기업은 기존 제품을 수정하거나 새로운 제품을 추가하여 제품 범위를 다양화할 수 있습니다. 이 전략은 기존 고객에 대한 매출을 늘리거나 새로운 시장에 진출하여 비즈니스를 성장시킬 수있는 기회를 제공합니다.

목표.

제품 다각화를위한 목표를 설정하십시오. 예를 들어 제품에 대한 수요가 감소하거나 경쟁이 치열 해지면 비즈니스를 보호하기위한 목적으로 방어적인 접근 방식을 취할 수 있습니다. 이는 단일 제품으로 비즈니스를 구축 한 뉴스 회사에게 중요 할 수 있습니다. 시장 점유율 또는 매출 감소는 비즈니스의 생존을 위협 할 수 있습니다. 또는 강력한 시장 기회를 볼 수는 있지만 기존 제품과 함께 활용할 수는 없지만 공격적인 접근 방식을 취할 수 있습니다.

다양한 방법으로 제품 다각화에 접근 할 수 있습니다. 새 버전이 다른 고객 그룹에 호소하도록 기존 제품을 수정할 수 있습니다. 예를 들어, 전문가를위한 도구를 만드는 경우 아마추어 사용자에게 어필 할 수있는 버전을 개발하는 것이 좋습니다. 대체 전략은 기존 고객에게 신제품을 제공하는 것입니다. 과일과 채소를 판매하는 소매상은 동일한 고객 그룹에게 어필 할 수있는 다양한 건강 식품을 소개 할 수 있습니다. 또 다른 접근법은 고객의 새로운 그룹을 겨냥하여 귀하의 범위에 새로운 제품을 추가하는 것입니다.

제품 다양 화는 비용이 많이 드는 시간 소모적 인 작업이 될 수 있습니다. 신제품을 개발하거나 기존 제품을 수정할 수있는 자원이 있는지 분석하십시오. 제품을 내부적으로 개발하고 싶지 않은 경우 다른 공급 업체의 제품 배포, 다른 회사에서 개발 한 제품을 제조 또는 공급하기위한 라이센스 계약서 가져 오기 또는 공동 개발 또는 시장에 참여할 다른 회사와의 제휴 또는 파트너 관계 설정과 같은 다른 옵션을 고려하십시오 제작품. 귀사의 재무 상황이 좋으면 인수를 고려하여 다각화 전략에 부합하는 제품에 액세스하십시오.

전략을 구현하는 데 필요한 리소스를 평가하십시오. 개발 및 마케팅 비용을 충당하기 위해 다각화 프로그램을위한 예산을 설정하십시오. 신제품의 공급망에 대한 영향을 고려하십시오. 새로운 공급 업체를 찾고 이들과 효과적인 협력 관계를 구축해야 할 수도 있습니다. 영업 및 마케팅 리소스를 검토하십시오. 귀사 팀은 판매 목표를 달성하기 위해 제품 및 시장 지식을 보유하고 있습니까? 직접 제품을 생산할 계획이라면 생산 능력을 갖추고 있습니까? 아니면 새로운 공장에 투자하거나 더 많은 직원을 고용해야합니까? 신제품이 소매점을 통해 판매되는 경우 적합한 유통망에 액세스 할 수 있습니까?

제품 다각화는 위험도가 높은 전략이므로 기회와 위험 수준을 평가하는 것이 중요합니다. 시장이 성장하고 있으며 다른 회사가 수요를 충족시키는 사례와 같이 비즈니스에 매력적인 기회를 나타내는 제품 다양 화에 집중하십시오. 신제품 개발 및 마케팅 비용으로 이익을 얻을 수 있다면이 기회를 추구 할 수 있습니다. 신제품이 기존 제품에서 판매가 중단되거나 시장 진입 비용이 매우 높을 경우 위험이 증가합니다. 이러한 시나리오에서 회사의 이익은 위험을 상쇄하지 못할 수도 있습니다.

제품 다양 화에 자원을 투입하기 전에 시장의 요구 사항을 이해할 수 있도록 조사를 수행하십시오. 인터넷을 사용하여 잠재적 인 경쟁자를 확인하고 제품 및 가격에 대해 자세히 알아보십시오. 소규모 시장 테스트를 수행하여 전략의 잠재력을 평가하십시오. 제품에 대한 고객의 경험에 대한 고객 의견을 묻습니다. 테스트에서 판매 및 마케팅 활동의 결과를 평가하십시오. 신제품 출시를위한 정확한 예산을 준비 할 수 있도록 제품 출시 비용을 분석하십시오.

참고 문헌 (4)

저자에 관하여.

영국에 본부를 둔 이안 린튼 (Ian Linton)은 1990 년부터 전문 작가로 일해 왔습니다. 마케팅, 기술 및 거리 달리기에 대한 기사는 "마케팅"과 "러너의 세계"와 같은 잡지에 실 렸습니다. 린튼은 또한 20 권의 저서 및 글로벌 기업의 카피라이터입니다. 그는 브리스톨 대학에서 역사 및 경제학 학사 학위를 취득했습니다.

사진 크레딧.

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다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 - 마케팅 에세이 예.

나 - 다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 소개 소개.

전략은 성공하기 위해서는 모든 비즈니스 조직에 매우 필수적입니다 - 다각화 전략은 새로운 시장에 새로운 제품을 도입하여 매출을 증가시킵니다. 종종 대부분의 기업은 마케팅 전략을 마케팅 전략이 전략을 구현하는 데있어 가장 중요한 측면 중 하나라고 봅니다. 우수한 마케팅 전략으로 소비자는 쉽게 포착됩니다. 또한 전략적 기회가 끊임없이 나타나고 년이 갈수록 바뀌기 때문에 비즈니스 조직은 안정성과 수익성 및 그러한 기회의 위험을 감당할 정도에 따라 한 번에 여러 가지 전략적 기회를 가질 수 있습니다.

"다양 화 : 마케팅 및 성장 전략"에세이 샘플

이 백서에서 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발 및 다각화와 같은 네 가지 성장 전략으로 파고 들어갈 것입니다. 첫 번째 3 가지 성장 전략 (시장 침투, 시장 개발 및 제품 개발)은 간략하게 정의 될 것이며, 다양 화는 전략 / 마케팅 도구 또는 기업 성장 전략으로 포괄적으로 논의 될 것입니다. 다양 화에 대한 논의에서 그 정의, 종류 / 분류, 그리고이 전략 도구를 활용하고 성공한 기업들이 인용 될 것입니다.

II. 이고르 안소프와 그의 제품 - 시장 성장 매트릭스.

H. Igor Ansoff는 러시아계 미국인으로 수학자 및 비즈니스 관리자로 활동했으며 전략적 관리의 아버지로 알려져 있습니다. Ansoff는 1957 년 제품 시장 성장 매트릭스를 개발했습니다. 이 매트릭스는 기존 또는 새로운 제품, 기존 또는 새로운 시장, 비즈니스 확장 옵션을 분류하는 방법으로 비즈니스를 성장시키기위한 일반적인 전략을 수립하는 도구였습니다. wikipedia. org/wiki/H._Igor_Ansoff). Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스를 통해 대체 기업 성장 전략이 제시되었으며 회사의 현재 및 잠재 제품 및 시장 / 고객에 중점을 두었습니다. Ansoff 모델은 또한 기존 제품 및 신제품, 기존 시장 및 신시장을 통해 성장할 수있는 방법을 고려했으며, 여기에는 4 가지 가능한 제품 - 시장 조합이있을 수 있습니다. 아래는 Ansoff 모델의 전통적인 4 박스 그리드 또는 매트릭스의 예입니다.

Ansoff의 매트릭스를 기반으로 네 가지 기업 성장 전략이 수립되고 형성되었으며, 다음과 같이 논의됩니다. 시장 침투 (기존 시장, 기존 제품)를 통해이 회사는 기존 시장에서 시장 점유율을 높이기 위해 기존 제품의 성장을 추구합니다. 네 가지 전략 중 시장 침투 전략은 회사의 기존 자원 및 기능에 의존하고 많은 투자를 요구하지 않기 때문에 가장 위험하지 않습니다. 이 전략을 통해 회사는 성장을 가져올 시장 점유율을 높일 수있는 기회를 갖지만 시장이 이미 포화 상태가되면 한계가 있기 때문에 회사가 계속 성장하려면 다른 전략을 적용해야합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 시장 침투를 전략으로 사용하기로 결정한 회사는 다음과 같은 주요 목표를 가지고 있습니다. 1. 경쟁 판매 전략, 광고, 판매 촉진 및 개인 판매 전용 리소스의 조합을 통해 현재 제품의 시장 점유율을 유지하거나 늘립니다. 2. 성장 시장의 우위를 확보하십시오.

경쟁자를 몰아서 성숙한 시장을 개조하십시오; 이것은 시장을 경쟁자에게 매력없는 것으로 만들기 위해 고안된 가격 책정 전략에 의해 뒷받침되는 훨씬 더 적극적인 홍보 캠페인을 요구할 것입니다. 4. 기존 고객의 사용을 늘립니다. 예를 들어 고객 충성도 제도 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm)를 소개합니다. 대부분의 회사는 시장 침투를 전략으로 사용합니다. 이들은 모두 위에서 언급 한 목표 또는 목표를 달성하기를 원하며 이들 회사는 단순히 기존 시장 및 제품에만 중점을 두는 것으로 간주합니다. 비. Ansoff 's 매트릭스의 두 번째 성장 전략은 시장 개발 (새로운 시장, 기존 제품)입니다. 이 전략은 추가적인 시장 또는 지역을 목표로합니다. 비즈니스 조직의 핵심 역량이 특정 시장 부문의 경험보다 특정 제품과 더 관련이있는 경우 시장 개발은 좋은 전략이 될 수 있습니다. 시장 침투에 비해 시장 개발은 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다음은 기업이 마케팅 전략을 성장 전략으로 적용 할 수있는 경우입니다. 1. 새로운 지리적 시장; 예를 들어 제품을 새로운 국가로 수출하는 경우.

2. 신제품 규격 또는 포장.

3. 새로운 유통 채널 (예 : 소매점을 통한 판매에서 전자 상거래 및 우편 주문을 통한 판매까지 이동). 4. 다른 고객 유치 또는 새로운 시장 부문 창출을위한 다양한 가격 책정 정책. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). 잘 정립 된 명성과 브랜드를 지니고 새로운 시장에 제품을 소개하고자하는 영업권은 일반적으로 시장 개발 성장 전략을 적용합니다. 기음. 세 번째 성장 전략 인 제품 개발 (기존 시장, 신제품)은 기존 고객을 대상으로 한 신제품을 개발하거나 혁신 할 수있는 기존 특정 제품보다 특정 고객을 강점으로 생각하는 경우에 더 적합합니다. 이 전략을 구현하려면 회사가 기존 역량에 호소력있는 새로운 역량 및 수정 된 제품을 개발해야 할 수 있습니다. 이 성장 전략은 그것을 구현하는 데 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 회사가 경쟁력을 유지하기 위해 제품에서 차별화되기를 원한다면 제품 개발이 적합합니다. 제품 개발 전략을 통해 마케팅 장소는 다음 사항에 중점을 둡니다. 1. 연구 개발 및 혁신.

2. 고객 요구 사항에 대한 통찰력과 변경 방법 3. 개발 된 제품을 처음 시장에 출시하십시오. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) 제품 개발 성장 전략은 기존 모델을 업데이트하거나 교체 한 다음 기존 고객에게 판매하는 자동차 시장에 적용되는 경우가 종종 있습니다.

디. 마지막으로 다각화 (신시장, 신제품)는 Ansoff의 매트릭스를 기반으로 한 모든 성장 전략 중에서 가장 위험합니다. 제품 및 시장 개발이 필요하기 때문입니다. 회사의 핵심 역량 밖에있을 수 있습니다. 매트릭스는 '자살 세포'로 불려왔다. 그러나 높은 리스크가 높은 수익률의 기회로 보상되거나 매력적인 산업에서 발판을 마련 할 잠재력이 있다면 다각화는 합리적인 선택 일 수있다. 전체 비즈니스 포트폴리오 위험 감소 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다양 화에는 여러 가지 분류와 종류가 있으며, 아래에서 자세히 다룰 것입니다.

회사가 성장 전략으로 다각화를 채택하기로 결정할 때, 얻을 것으로 예상되는 것에 대한 명확한 아이디어와 취할 수있는 위험에 대한 정직하고 직접적인 평가가 있어야합니다. 위험과 보상이 균형을 이루면 마케팅 / 전략 도구로서의 다양 화는 매우 보람을 줄 수 있습니다 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) III. 다각화의 면밀한 관찰.

앞서 정의한 바와 같이, 다변화는 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장하려는 경우 성장 전략으로 사용됩니다. 다양 화의 주요 목적 중 하나는 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수 있도록하는 것입니다. 이 전략을 통해 회사는 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 시설 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)을 습득해야 할 수 있습니다. 회사가 다각화를 성장 전략으로 채택하는 주된 이유 중 하나는 일반적으로 회사의 과거 성과 수준을 뛰어 넘는 매출 목표 또는 시장 점유율에서 상당한 성과 목표를 달성하는 것입니다. 대부분의 투자자 및 경영진은 회사 규모가 클수록 매출액이 증가하면 이익도 증가 할 수 있다고 생각합니다 (Ibid). 또한 많은 기업들은 비즈니스 성장으로 인해 조직의 효율성이 향상 될 수 있으며 대기업은 소규모 기업이 제한된 시장에서 운영되는 것에 비해 장점이 많다고 생각합니다.

1. 대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 2. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓을 때 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 3. 평균 단가가 낮을수록 회사의 관리 비용 및 기타 간접비가 더 큰 단위 수량으로 분산 될 수 있기 때문에 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 4. 다른 생산 단계와의 개선 된 연계 또한 큰 규모의 결과 일 수있다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는보다 저렴한 비용 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에는 적용 할 수없는 맞춤형 제품을 통해 달성 될 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다.

고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 5. 대기업의 단위 사이에서 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 대한 의존도가 높은 기업의 경우 R & D 비용 절감 및 신기술 개발에 필요한 시간은 대기업에게 소규모의보다 전문화 된 기업에 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 6. 지리적 차이를 활용하는 것은 대기업에서 가능합니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 하나의 위치 만 가진 더 작은 회사는 단일 위치의 강점과 약점 내에서 작동해야합니다 (Ibid). 다각화 성장 전략은 아래에서 구체적으로 논의되는 다른 상황에 따라 다른 종류, 분류 및 형태를 갖는다 :

에이. 판매 증가 측면에서 다양 화.

나는. 동심 다양 화는 회사가 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 일종의 다양 화입니다. 회사가 기술 이점을 얻기 위해 기술적 인 기술을 활용할 수있는 산업간에 기술적 유사성이 있으며 새로운 벤처가 기존 비즈니스 라인 인 전략적으로 회사와 관련되어 있다는 점이 고려되었습니다 (en. wikipedia. org/wiki/ Diversification_ % 28marketing_strategy % 29). 이러한 형태의 다양 화를 통해 회사는 새로운 고객 그룹에 호소하는 기존 제품 라인과 기술적 또는 마케팅 시너지 효과를 발휘하는 신제품을 모색합니다. 이 전략을 통해 회사는 미개척 된 시장의 일부를 활용할 수 있으며 이로부터 이익을 얻을 수있는 기회를 얻을 수 있습니다. 회사가 토마토 케첩과 소스를 기존 Maggi 브랜드에 추가하거나 기존 정장 셔츠 의류 라인 (Ibid)에 커프스 단추를 추가하는 등 동심 다양 화를 사용하는 경우가 많이 있습니다. ii. 대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 대기업 성장 전략의 주된 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에 대한 기회가 제한되어 있기 때문에 다른 유형의 비즈니스 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)에서 대안을 고려하게합니다.

대부분의 기업은 성장 속도를 높이는 수단으로 대기업 다변화 전략을 적용함으로써 투자자에게 더 매력적으로 보일 수 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 사업 분야에서 이용할 수있는 성장 기회보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적이라고 간주 될 수 있습니다. 다른 한편으로, 이 전략의 단점은 전략적 사업 단위 간의 자원 경쟁 또는 단위 간의 경쟁 (Ibid)과 같이 비 관련 사업 운영과 관련된 행정 문제가 증가한다는 것입니다. 대기업 다변화 전략이 적용될 때의 좋은 예는 필립 모리스 (Philip Morris)의 Miller Brewing 인수 사례입니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다. 또한 Philip Morris는 사업 부문에서 성장할 수있는 다른 기회가 없다는 것을 깨달았으므로 다른 사업 부문 (Ibid)을 가진 회사를 인수하기로 결정했습니다. 비. 내부 또는 외부의 다양성.

나는. 회사가 새로운 비즈니스 라인을 개발함으로써 다르고 일반적으로 관련된 비즈니스 라인에 진입하고 종종 회사의 제품 또는 시장 기반을 확장하는 경우 (Ibid) 내부 다변화가 있습니다. 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓거나, 본국 또는 국제 시장에서 신규 고객을 포함하도록 지리적 기반을 넓히고, 현재의 새로운 사용자를 찾아서 내부 다변화 전략을 추구하는 등 다양한 형태의 내부 다변화가 가능합니다 제품을 판매하거나 기존 유통 경로를 사용하여 신제품을 시장에 내놓을 수 있습니다 (Ibid). 내부 다각화를 사용하는 회사는 Arm & amp; Hammer는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제, Johnson & amp; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했으며, 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다 (Ibid). ii. 다른 한편, 외부의 다양 화는 회사가 현재의 운영 범위를 벗어나 신제품이나 시장에 대한 액세스를 구매할 때 발생합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 가장 일반적인 형태입니다 (Ibid). 기음. 방향에 따라 다양 화.

나는. 수직 통합은 기업이 원자재에서 완제품으로 고객의 손으로 변형되는 과정과 같이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 적용됩니다. 수직 통합은 또한 기존 운영과 관련이 있으며 동심원 분산으로 간주 될 수도 있습니다. 그러나 수직 통합의 단점은 제품에 대한 수요가 떨어지고 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 회사의 수입이 감소 할 수 있다는 것입니다 (Ibid). 수직 통합 전략을 통해 회사는 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가까운 다각화를 이루는 후진 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 예를 들어, Avon은 화장품의 일부를 생산함으로써 수직 통합의 후방 형태를 채택했거나 St. Peter Chapels의 경우에는 전적으로 관을 공급하는 자체 관 제조 공장을 가지고 있습니다. 다른 한편으로는 기업이 생산 단계에서 소비자와 더 가까워지면 전방 다변화가 발생합니다. 이 전략의 예로는 Levi Strauss & amp; Co. 는 전통적으로 의복을 제조하지만 섬유 제품을 생산하여 소매업으로 다른 회사에 판매하기보다는 소매점을 개점하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화하고 있습니다 (Ibid).

위에서 언급 한 역 통합과 관련하여, 이는 회사가 구매되는 공급 물의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게하며, 또한 필요한 원자재의 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 취할 수 있습니다. 다른 한편으로, 순방향 통합은 제조 회사가 자사 제품의 콘센트를 보장하고 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효율적으로 제어 할 수있게 해줍니다. 또한, 순방향 통합을 통해 회사는 자사 제품을 경쟁 업체의 제품과 차별화하고 자체 직원 판매 및 서비스 장비 (Ibid)를 제어하고 교육 할 수 있습니다. ii. 반면 수평 적 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)를 입력 할 때 적용됩니다. 이러한 통합의 한 예로 Avon이 기존 판매 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 방문 판매원을 통해 보석류를 시장에 출시 한 경우를들 수 있습니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & # 8217;)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다 (Ibid). IV. 다각화 전략을 이용한 성공적인 기업.

에이. 매킨토시 / 애플 : 관련 / 동심 다양 화 및 수직 통합.

Macintosh라고도하는 Macintosh는 Apple Inc. 에서 설계, 개발 및 판매하는 개인용 컴퓨터 (PC) 제품군입니다. 주로 가정용, 교육용 및 독창적 인 전문 시장을 대상으로합니다. 애플의 스티브 잡스 (Steve Jobs) 회장은 1984 년 1 월 24 일에 매킨토시 128k를 선보였다. 매킨토시 제품 라인이되었고, 1990 년대에 개인용 컴퓨터 시장은 Wintel & # 8221; 플랫폼 : Intel 프로세서 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh)가있는 MS-DOS 및 Microsoft Windows를 실행하는 IBM PC 호환 컴퓨터. Mac 생산은 수직 통합 모델을 기반으로합니다. Apple은 하드웨어의 모든 측면을 지원하고 모든 Mac 컴퓨터에 사전 설치된 자체 운영 체제를 만듭니다. Apple은 내부 시스템, 디자인 및 가격을 선택하여 Mac 하드웨어를 독점적으로 생산합니다 (Ibid). 매킨토시가 출시 된 이래로 애플은 개인용 컴퓨터 시장에서 상당한 비중을 차지하기 위해 애 쓰고있다. 처음에는 매킨토시 128K가 IBM의 PC에 비해 사용 가능한 소프트웨어가 부족하여 1984 년과 1985 년에 판매가 실망했습니다. 50,000 대가 팔리는 데 74 일이 걸렸습니다 (Ibid). 1990 년대 중반, 기술 및 상업적 성공에도 불구하고 Microsoft와 Intel은 Windows 95 운영 체제 및 Pentium 프로세서 도입으로 Apple의 시장 점유율을 급속히 낮추기 시작했습니다. 게다가, 애플은 잠재적 인 구매자를 혼란스럽게하는 비슷한 모델을 너무 많이 만들었다. 한때, 제품 라인업은 Classic, LC, II, Quadra, Performa 및 Centris 모델로 세분되었으며, 기본적으로 동일한 컴퓨터가 다양한 이름으로 판매되었습니다. 이 모델은 애플의 시스템을 운영하는 제 3자가 제조 한 하드웨어 인 매킨토시 클론과 경쟁했다.

7. 이것은 Macintosh의 시장 점유율을 어느 정도 높이고 소비자에게 저렴한 하드웨어를 제공하는 데 성공했지만, 기존의 Apple 고객이 저렴한 복제품을 구입하기 시작하면서 Apple은 재정적으로 어려움을 겪었고 Apple은 플랫폼 개발의 부담을 져야했습니다 (Ibid). 1998 년 Steve Jobs가 돌아 왔을 때, Apple은 여러 소비자 수준의 데스크탑 모델을 올인원 iMac에 통합 시켰습니다. 이 제품은 판매 성공으로 입증되었으며 브랜드가 활성화 된 것을 보았습니다. 세기의 전환기에, 애플은 아이팟과 아이폰을 추가했고 1 년 전만해도 아이 패드를 추가했다. 지난 10 년 동안 애플은 컴퓨터 회사에서 진정한 소비자 브랜드로 변모했습니다. 이것은 애플이 동심 / 관련 다양 화 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /)를 어떻게 사용했는지 보여줍니다. 아래 차트는 지난 8 년간 (2004 년 ~ 2011 년) Apple의 다양한 제품 라인에 대한 전반적인 관심과 성장을 보여줍니다. (출처 : royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /) 애플은 스티브 잡스 이후 수익성이있다. 반환 및 회사의 후속 재조직. 특히 2008 년 1/4 분기에 발표 된 보고서에 따르면 미국의 개인용 컴퓨터 시장에서 Apple의 시장 점유율은 14 %였으며 1,000 달러 이상인 컴퓨터의 66 %를 차지했습니다. 시장 조사에 따르면 애플은 주류 PC 시장보다 고소득 인구층에서 고객 기반을 확보하고있다. 최근 Gartner 보고서에 따르면 Apple 기기 (Mac 및 iOS 통합)는 2013 년에 모든 Windows 기기를 처음으로 판매 할 것으로 예상됩니다 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh).

게다가 지난 10 년 동안 Apple은 2001 년 최초의 소매점을 통해 자체적 인 소매 유통 업체를 설립했습니다. 전 세계적으로 300 개 이상의 Apple Stores가 있습니다. 이로 인해 애플은 자체 소매 유통망을 확보하게되고, 소매점에 의존하거나 온라인으로 판매 할 필요가없는 자체적 인 조건으로 제품을 강조 할 수 있습니다 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of - 사과/).

비. The Walt Disney Company : Unrelated / Conglomerate Diversification 월트 디즈니 컴퍼니는 월트 디즈니와 로이 디즈니가 1923 년 10 월 16 일 디즈니 브라더스 만화 스튜디오로 설립 한 미국 다각화 다국적 미디어입니다. 실사 영화 제작, 텔레비전 및 여행으로 다변화되기 전에 미국 애니메이션 산업. 그것은 수익 측면에서 세계 최대의 미디어 대기업입니다. 1986 년에 기존 사업을 확장하고 연극, 라디오, 음악, 출판 및 온라인 매체에 중점을 둔 사업부를 시작했습니다. 또한 Disney는 자사의 대표적인 가족 중심 브랜드 (en. wikipedia. org/wiki/The_Walt_Disney_Company)와 일반적으로 결합하는 것보다 성숙한 컨텐츠를 판매하기 위해 회사의 새로운 부서를 창출했습니다. 월트 디즈니 스튜디오는 영화 스튜디오 제품으로 가장 잘 알려져 있으며 할리우드에서 가장 크고 유명한 스튜디오 중 하나입니다. 디즈니는 또한 ABC 방송 텔레비전 네트워크를 소유하고 운영합니다. 디즈니 채널, ESPN, A + E 네트워크, LifeTime 및 ABC 제품군과 같은 케이블 텔레비전 네트워크; 출판, 머천다이징 및 연극 부문; 전세계 14 개의 테마파크를 소유하고 라이센스를 제공합니다. 성공적인 음악 부문도 있습니다. 이 회사는 1991 년 5 월 6 일 (다우 존) 이후 다우 존스 산업 평균 지수의 구성 요소였습니다. 1955 년 7 월 18 일, 월트 디즈니는 디즈니 랜드를 일반 대중에게 개방했습니다. 불안한 출발이 있은 후 Disneyland는 지속적으로 성장하여 전 세계와 전세계에서 방문객을 유치했습니다. 테마 파크 디자인 및 건축 그룹은 1965 년 2 월 5 일 스튜디오에서 WED Enterprises라는 이름 (Ibid)과 함께 Disney 스튜디오의 작업에 필수 요소가되었습니다. V. 결론 및 권고.

위에서 언급했듯이 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 점유율, 매출 및 매출을 늘리는 것이 목적 인 회사의 경우 유용한 전략 / 마케팅 도구가 될 수 있습니다. 처음 세 가지 성장 전략 (마케팅 보급, 시장 개발 및 제품 개발)은 전략적 기회가 있고 회사가 이러한 전략을 취하려고하는 한 이러한 전략의 위험이 그리 높지 않기 때문에 요즘 거의 모든 회사에서 일반적으로 적용됩니다.

반면에 네 번째 성장 전략 인 다변화는 가장 위험한 것으로 간주됩니다. 이 전략은 새로운 시장에서 새로운 제품을 출시하고자 할 때 (시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장 할 때 사용됨) 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 기능이 필요합니다. 적용되고 개발된다.

다각화를 성장 전략으로 사용하려는 회사는 다변화되기 전에 핵심 역량과 역량을 잘 알고 있어야하며, 그런 회사는 어떻게 든 잘 정립 된 이름과 브랜드를 지니고 있으며 안정적이라고 생각합니다. 회사는 또한 신제품 및 새로운 시장으로의 모험의 모든 위험을 알아야하며 그러한 결정의 결과 및 결과에 기꺼이 응하고 준비해야합니다. 따라서 다각화를 성장 전략으로 채택하기 전에 준비 및 준비 회사로서의 능력 (예 : 연구 연구, 기술 능력)을 충분히 고려해야합니다.

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장기적으로 7 가지 이유가 다양 화 전략이 더 낫다.

다변화 전략은 신제품이 완전히 새로운 시장에 도입 될 때 관찰됩니다. 이 전략은 많은 투자와 많은 인력뿐만 아니라 최고 경영자의 집중이 필요하기 때문에 장애물이 있습니다. 그러나 장기적으로, 다변화 전략은 장기적으로는 최고의 성장 전략 중 하나입니다. 다양 화 전략을 지원하는 데는 7 가지 이유가 있습니다.

1) 제품 다양성이 더 많습니다. & # 8211; 귀하의 제품을 다양화할 때, 당신은 새로운 시장을 포착하기 위해보다 다양한 제품과 옵션을 도입 할 수있는 좋은 연구 개발을해야 할 의무가 있습니다. 제품 다양성이 커짐에 따라 더 많은 고객의 관심을 끌고 귀사 브랜드는 회사의 수익성이 크게 향상 될뿐 아니라 엄청난 이익을 얻습니다. 따라서 더 많은 제품을 보유하는 것이 비즈니스에 도움이됩니다.

2) 더 많은 시장이 활용되고있다. 더 많은 제품이 있고 그 제품을 판매 할 시장이 더 필요하면 도달 범위가 늘어납니다. 새로운 제품과 새로운 시장은 다변화 전략을 정의합니다. 시장이 늘어남에 따라 배포가 증가하고 총 매출이 증가합니다. 시장에 침투하는 데는 많은 비용과 지출이 필요하지만, 일단 침투하면 새로운 시장은 비즈니스 지향적 인 회사의 목표 인 정기적 인 이익을 가져다 줄 것입니다. 따라서 다변화 전략은 시장 침투 전략으로도 적합합니다.

3) 기업은 더 많은 기술 역량을 확보하게됩니다. R & D 지출이 많을수록 회사는 기술 역량을 개발할 것입니다. R & D의 목표는 주로 기술 발전입니다. & # 8211; 시장에서 새롭고 우수한 제품을 제공합니다. 따라서 일단 다각화 전략을 구현하면 귀사에 더 많은 기술적 역량을 확보해야합니다.

4) 규모의 경제 & # 8211; 동일한 고정 비용을 사용하여 출력량을 늘리면 규모의 경제가 실현됩니다. 동일한 공장을 사용하여 더 많은 제품을 생산할 때마다 자연스럽게 규모의 경제를 활용하면 비용이 절감되고 마진이 높아집니다. 이것이 다변화 전략의 또 다른 이점입니다.

5) 십자가 팔기 & # 8211; 교차 판매는 다변화 전략을 통해 더욱 가능해진다. 새로운 시장에서 구형 제품을 소개하거나 더 오래되고 더 성숙한 시장에서 새로운 제품을 소개 할 수 있습니다. 이 경우의 예는 최종 소비자에게 다양한 제품을 제공하여 자체 제품을 교차 판매하는 LG입니다.

6) 브랜드 자산 & # 8211; 브랜드 자산은 더 많은 제품과 시장에서의 입지로 상당한 이익을 얻으므로 귀하의 브랜드는 브랜드 리콜뿐만 아니라 브랜드 리콜로 급성장합니다. 이는 귀하의 브랜드에 장기적으로 도움이됩니다. 이 경우의 완벽한 예는 삼성입니다. 삼성 스마트 폰은 삼성 브랜드에 엄청난 힘을 불어 넣었습니다. 그 결과 삼성 제품 덕분에 모든 제품이 긍정적 인 분위기를 갖게되었습니다.

7) 위험 요인 감소. 다변화 전략 및 신제품 출시로 인해 단일 제품 또는 단일 시장에 대한 의존도가 줄어들고 더 많은 제품과 더 많은 시장에 의존 할 수있는 이점이 생기기 시작합니다. 따라서 회사의 전반적인 위험이 감소합니다.

모든 마케팅 전문가들은 새로운 고객을 계속 추가하지 않는 비즈니스가 장기적으로 실패 할 것이라고 말합니다. 동시에 적시에 확장하지 않는 회사는 많은 고객과 시장 점유율을 잃을 수밖에 없습니다. 다양 화 성장 전략은 회사가 올바른 방향으로 확장하고 회사의 위험을 관리하는 동시에 수익에 기여하도록 돕습니다. 따라서, 다각화 전략은 장기적으로 회사에 매우 유익합니다.

Hitesh Bhasin 소개.

나는 최신 마케팅 및 amp; 광고하는. 나는 일련의 사업가 & amp; 필자는 Marketing91을 만들었는데 왜냐하면 독자가이 바쁜 비즈니스 세계에서 앞서 나가기를 원했기 때문입니다. 당신은 페이스 북에서 나를 따라갈 수있다. & # 8217; 계속 연락하기 :)

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Monday 5 February 2018

마케팅 다각화 전략

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